Андрей Косилов: «Не позволяйте торговым сетям продавать тушку по цене кока-колы»
Агрохолдинг «Равис» занимает 35-е место в рейтинге 100 крупнейших компаний региона. За последние два года компании удалось в два раза увеличить количество фирменных магазинов.
Генеральный директор агрохолдинга Андрей Косилов рассказал «ДК», как компании удается получать прибыль в условиях высокой конкуренции.
Челябинская область занимает второе место в стране по производству мяса птицы. По данным Челябинскстата, производство с начала года выросло на 3,3%. Вместе с тем некоторые эксперты считают, что рынок перенасыщен.
Андрей Николаевич, вы согласны с тем, что рынок сегодня перенасыщен?
— Челябинская область — вторая в России по производству мяса птицы, но это не повод говорить о перенасыщении рынка. Последние события говорят о том, что многие инвесторы столкнулись с финансовыми проблемами, а часть предприятий даже обанкротилась из-за неумения обслуживать свои долговые обязательства. Часть сменила собственников.
Мы сегодня видим сокращение производства птицеводческой продукции на многих предприятиях России. Прямым подтверждением тому, что у нас формируется дефицит мяса, является серьезный рост цены на мясо птицы, который наблюдается последние полтора-два месяца. Есть объективная причина: только на «Рависе» в прошлом году кормовые компоненты за счет курса валют и удорожания масложирового сырья выросли в цене более чем на 450 млн руб. Резко увеличилась стоимость ветеринарных препаратов и закупаемого племенного молодняка.
Огромная долговая нагрузка, несвоевременная выплата государственных субсидий привели к тому, что многие предприятия стали работать с убытками либо с нулевой рентабельностью. Однако «Равис» работает в зоне прибыльности и дальше намерен сохранить этот подход к делу.За счет чего получается работать в зоне рентабельности?
— За счет того, что мы вертикально-интегрированный холдинг. К примеру, мы сами выращиваем зерно. В этом году, несмотря на тяжелейшую летнюю засуху, мы собрали чуточку больше зерна, чем в прошлом году, гораздо более благоприятном. «Равис» на 8 месяцев обеспечил себя собственным зерном. Это лучший результат по всему Уральскому региону.
Второе — у нас достаточно эффективное производство финального гибрида. Это яйцо, из которого мы получаем бройлерного цыпленка. В этом году к двум племенным площадкам добавилась еще одна — на базе Среднеуральской птицефабрики, где мы выращиваем кросс «РОСС 308» (порода бройлеров, — прим. ред.). За счет собственных средств мы полностью восстановили родительское стадо и сегодня на нем получаем такие результаты, которые эта фабрика не получала никогда.
Сколько средств вы вложили в «Среднеуральскую птицефабрику»?
— Эта птицефабрика попала под процедуру банкротства из-за огромных долгов перед банками, перед партнерами. В общей сложности за эти десять месяцев мы вложили в птицефабрику 260 млн руб. При этом за счет увеличения привесов, резкого роста качества продукции и увеличения средней цены продажи выручка увеличилась на 250 млн руб. Бюджет на октябрь предполагает выход «Среднеуралки» на прибыльную работу.
Не так давно вы приобрели и одно из крупнейших сельхозпредприятий — племенной конный завод «Дубровский». Как сейчас у завода обстоят дела?
— В этом году закончились все процедуры банкротства, и мы на конкурсной основе стали хозяевами ПКЗ «Дубровский». Пока глубоко и серьезно проблемами эффективности этого бизнеса мы не занимались. Сейчас «Дубровка» работает без убытков или на минимальной прибыли за счет того, что у завода осуществляется полный замкнутый цикл производства и продажи продукции, есть своя фирменная сеть. Сейчас точки, как правило, расположены рядом с фирменными отделами «Равис». Формируется универсальная сеть, где каждый желающий может купить свежую говядину, мясо птицы и свинину.
Для кого-то кризис, санкции и все остальное — это повод для уныния. А мы достаточно крепко стоим на ногах, прошлый год по финансовым показателям был самым успешным, наверно, за всю историю.
Почему когда большинство инвесторов избавляются от крупного рогатого скота, вы сохраняете поголовье, да еще и приобретаете новые активы? Игроки рынка говорят, что это убыточный бизнес.
— Есть выражение: «Все деньги не заработаешь и в могилу с собой не унесешь». Последние несколько лет акционеры «Рависа» не получают дивидендов, это видно из всех наших отчетностей. Нераспределенной прибыли на нашем балансе уже более 3,5 млрд руб. Они не выведены, не спрятаны в офшорах, не конвертированы в валюту. Они все вложены в развитие холдинга. Только в сельхозпредприятия было вложено более 4,5 млрд руб. собственных и заемных средств. Я все время говорю: главный наш благотворительный проект — это сохранение десятков деревень. Потому что деревня, где есть животноводческая ферма — живая. Там есть рабочие места, в которых особенно нуждаются женщины в деревне. Убежден, что рано или поздно наши старания по сохранению молочного животноводства будут оценены. Только за два последних года мы приобрели новой техники для сельхозпредприятий на сумму более 300 млн руб. Мы, конечно, не альтруисты и не меценаты. Сейчас компания последовательно занимается повышением эффективности своих сельхозпредприятий, и убытки от животноводства сокращаются, а прибыль от растениеводства неуклонно растет, потому что мы инвестируем в эту отрасль.
Птица дешевле кока-колы
Сегодня у агрохолдинга «Равис» работает более 300 фирменных магазинов. Андрей Косилов считает стратегию увеличения прямых продаж через собственную торговую сеть одной из самых перспективных и надежных. Ежемесячно у компании появляются новости об открытии десятков магазинов.
Почему вы решили развиваться через собственную розничную сеть? Некоторые игроки от этого отказались, например, «Мираторг» и «Здоровая ферма».
— Фирменная торговля для людей важна тремя ключевыми компонентами: свежестью, качеством и ценой! И многие наши покупатели точно знают, во сколько ежедневно приезжает в магазин машина с мясом птицы и готовой продукцией. Многие приходят к этому времени, чтобы взять самое свежее, и их уже не уговоришь взять вчерашнее, хотя срок годности у мяса птицы — 7 дней. Каждый день ориентируем производство на то, что востребовано людьми. Вы даже не представляете — мы заявки на завтра принимаем чуть ли не до шести вечера, чтобы продавцы не заказывали лишнее. «Равис» отменил бюрократическую систему, когда нужно оформлять заявку за два-три дня. На предприятии сформировали однодневный усредненный запас, и за день склад практически опустошается. Зато предлагаем покупателю то, что он хочет.
Розничная сеть помогает сдерживать цены?
— Розничная сеть не выделена в отдельный торговый дом, поэтому продукция не получает наценку в виде налога на добавленную стоимость. Значит, она изначально на 10% дешевле, чем в сетях. Затраты, конечно, самые высокие именно по этому каналу продаж. Но мы в два раза увеличили количество магазинов и в четыре — объем продаж. Два года назад через сеть мы продавали 17–18% продукции на 100 млн руб., сейчас — 50% продукции на 400 млн руб. А затраты на аренду и на машины не увеличились, зато машины не ходят полупустые, как у некоторых конкурентов.
Как выстраиваются отношения с торговыми сетями?
— Торговые сети у нас занимают 10–12% в структуре продаж. Ни одна птицеводческая компания не имеет такой низкой степени зависимости от торговых сетей. Мы работаем с каждой из них: как с местными («Молния»), так и с федеральными («Магнит», «Пятерочка», «Ашан»). Дела идут с переменным успехом. Но мы жестко отстаиваем свои экономические интересы. Они все признают, что «Равис» — сложный субъект в переговорах. С сетями у нас получается тогда, когда доказываем, что в убыток себе птицеводы не должны торговать. Маневры сетей, когда они пытаются продавать тушку птицы дешевле кока-колы, даже не из сферы фантастики, а из сферы искажения рыночных отношений. Поэтому 50% своей продукции мы реализуем через свою сеть. И практически каждый магазин, который мы открываем, становится коммерчески успешным проектом.
За счет чего этого удается достичь?
— Я не могу раскрывать все секреты, тем более, это не мои секреты, а департамента фирменной торговли, которым руководит младший сын Иван. У него очень неплохо получается, он увлечен этим делом вместе со своей командой толковых продвинутых менеджеров. Что особенно важно — в агрохолдинге мы каждый день учимся сами, развиваем потенциал своих кадров. Много читаем, ищем ответы на свои вопросы — как и что сделать. В частности, в одном из журналов подсмотрели опыт того, как эффективно запускать торговые точки на новых территориях. На основе этого создали собственную матрицу действий и поступков. У нас в прошлую пятницу открылся магазин в Учалах (Башкирия). Мы очень довольны тем, что эта матрица сработала, дала существенный подъем оборота на торжественном открытии.
Сейчас, разрабатывая территорию, мы учитываем особенности каждой из них. Например, кто бы мог подумать, что в Тюмени будет работать наше исконное название «Птица из Рощино». У них самое известное место в Тюмени — это Рощино, где находится аэропорт. Люди понимают, что птица не из аэропорта, но им нравится, что мы доступно объяснили, откуда производитель.
Где планируете в дальнейшем открывать фирменные магазины?
— Развивать будем Тюмень, Средний и Южный Урал. Например, у нас в новых микрорайонах Челябинска до сих пор не удовлетворен спрос в розничных сетях. Мы в этом направлении активно работаем.
Два года — одна цена
По мнению Андрея Косилова, одним из важных аспектов развития является постоянное расширение ассортимента. Сейчас у «Рависа» более 200 наименований продукции, некоторые из которых предложил и сам директор. Впрочем, одним из основных достижений компании Андрей Косилов считает сдерживание цен на продукцию в течение двух лет.
Почему вы решили расширять ассортимент?
— Мы прекрасно понимаем, что одной ценой человека не возьмешь. Надо, чтобы это было еще и вкусно, и стабильно, и разнообразно. Поэтому за два года противостояния санкциям увеличили производство полуфабрикатов и готовой продукции в три раза — вышли почти на 1600 т готовой продукции в месяц. Так наш агрохолдинг стал самым крупным производителем полуфабрикатов из мясопереработки. По разнообразию только одна проблема — нам в фирменных отделах уже не хватает холодильных витрин, чтобы выложить весь наш ассортимент. Чего стоит только тот факт, что мы за месяц продаем 100 т пельменей — раньше мы за год столько не продавали.
Мы будем и дальше расширять ассортимент. Недавно закупили пять новых и, наверно, самых лучших в мире печей из Германии — наша гордость. Они обошлись нам в кругленькую сумму, не один десяток миллионов. Но при этом печи позволяют экономить за счет снижения расхода энергоресурсов. Их производительность на 25% выше отечественных аналогов, что позволяет увеличить доходы рабочих-термистов, работающих на импортных печах. В конечном итоге мы можем нанять лучших специалистов на рынке труда.
Вы участвуете в разработке ассортимента?
— Постоянно. И не только в разработке, но и в обсуждении того, что происходит на рынке. У меня каждый день проходят короткие планерки, в которых участвуют маркетологи, руководители по направлениям коммерческой службы, логисты, представители переработки и производства. И мы обсуждаем ситуацию на рынке, что предлагают наши конкуренты. За последний год наиболее яркие идеи, которые были реализованы с моей подачи при участии наших технологов и руководителя убойно-перерабатывающего комплекса — это стейк из мяса птицы, стейк из куриного бедра, курочка на бутылочке… Этих идей очень много.
На что еще делает ставку компания, чтобы оставаться конкурентоспособной?
— Два года назад мы пообещали людям не поднимать цены на продукцию. Сейчас тушка стоит 109,9 — цена не изменилась. Она потом несколько снижалась за счет акций, теперь тушка восстановила позиции по прайсу. А тогда не все поверили, что у нас получится. Кто-то даже посмеивался, спрашивал, зачем мне этот «популизм». На самом деле это был расчет, понимание ситуации и желание быть вместе с людьми. А самое главное — это был вывод из ранее сделанных ошибок. До этого пытались решить вопросы своей доходности за счет корректировок цен и всякий раз получали отток покупателей. И мы поняли, что законы рынка мясопереработки требуют только одного. Единственным источником повышения эффективности могут служить только внутренние резервы. Ты не можешь решать проблемы предприятия за счет покупателя. Хочешь развиваться, иметь деньги на печи, на комбайны — двигай головой, резервами, коллективом, но создавай условия.
Трудно было сдерживать цены?
— Нам и без того было тяжело. Мы с 2010 г. жили в условиях жесточайшей конкуренции, которая подкреплялась колоссальным давлением на нас со стороны действующей в то время команды губернатора Юревича. Но испытания, которые нам посылают, либо убивают нас, либо делают сильнее. Будем считать, что наши покупатели проголосовали за то, чтобы делать нас сильнее.
Судя по всему, управление агрохолдингом требует ежедневного контроля?
— Более чем. Я все свои силы вкладываю в предприятие.
Почему вы это делаете?
— Потому что когда-то «Равис» меня очень сильно выручил. В 2010 году, когда я закончил политическую карьеру, если бы не агрохолдинг, я не знаю, как решил бы важную для мужчины проблему востребованности. Когда человек всю жизнь привык заниматься работой, созиданием, вдруг рискует оказаться ни с чем… Хотя конкуренты и их покровитель Юревич очень хотели, чтобы я продал свой бизнес и уехал. Но нам хватило сил и терпения отстоять, спасибо за это покупателям, трудовому коллективу и партнерам по бизнесу.
Автор: Наталья Горюнова